《环球企业家》杂志今年第14期高调推出“笼中尹同跃”，文章记述了近年来尹同跃带领的奇瑞遭遇到销量下滑，技术突围受挫，品牌战略收效甚微，海归引来文化撕裂，内部纷争，企业转型受阻等困顿，可谓前受阻，背受击，左不通，右碰壁，上触天花板，下杵水门汀，这不是笼中之境吗？他用尽了一切可用的办法，还是未能挡住从10年自主品牌销量老大下滑到第四，市场份额从5%下跌至不足3%。自己全靠安眠药入睡，痛苦得靠励志书缓解，却换来“所有人都会有意见”，在火上烤还要对兄弟们说我好。尹总以难能的勇气和坦诚，一吐不敢告诉弟兄们的火上烤的感受。也只有像尹总这般修养人才能对30年从业经历做出如此理智的反思，体验到这样深切的感悟。
尹同跃的困苦有的是他自己编织的，但源头来自于企业家的责任感，一个有责任的企业家认识到他带领的企业必须突围转型，突围却四处碰壁，内心的煎熬是常人不可想象的。奇瑞的困顿、尹同跃的困苦是企业遭遇转型时的阵痛，也是处在产业转型期中的中国自主车企和它的老总正在经历，或者将要经历的。所以，奇瑞之笼、尹同跃之笼映射出自主车企当前的生态，有着普遍的启示。谈笼为了出笼。尹总虽然没有明言出笼之路，我们或许能从他的心迹中，读出出笼的路来。
尹同跃说“做了这么多年，我们现在才敢说会做汽车。”这绝非谦辞，而是痛后清醒的反思。尽管奇瑞的销量曾做到64万辆，但这个量是在特定时期，用非常资源（饥渴的市场、政策红利、劳动力红利等），采用诸如逆向工程这样的“百米冲刺”的方式，即他所说的游击队方式做到的。当环境回归常态，当需要我们用马拉松的方式竞赛的时候，该用什么与外资和合资企业竞争，拿什么维持企业的长期发展呢？我们的体能能适应马拉松吗？即如他所言，在需要海陆空协同的时候，我们还能适应吗？这是很多自主企业当前的困惑。可以列出许多条需要营造的竞争优势，但归根结底，是适宜的制度与文化。
尹同跃多次提到的“体系”，其核心就是制度。文中提到，尹同跃已将主要工作精力从产品转向人与组织的文化建设，就是在转变转型的基础。我们曾经强调技术的作用、人才的作用、营销的作用、供应链的作用，财务的作用，却长期忽视保障这些体系融合与稳定运行的制度和文化，尤其是制度的头等重要作用。今天的转型之痛和日常的冲突，很大程度来自我们跑得太快，没能建立起适宜的制度和文化。缺课一定要补，欠债一定要还。建设适宜的制度和文化——就是我们从文中读出的出“笼”之路。
现代企业和它生存、运行的环境都不停息地运行着物资、能量、信息、知识、资金、人员的交流，为了保障物资流、能量流、信息流、知识流、资金流、人员流的运行秩序，以及保障人在其中的行为规范，管理者设计并推行各种制度。由于制度决定了资源的配置，文化决定了对资源的态度，一个系统在硬件被确定之后，它的运行效率便取决于制度与文化。所以，制度和文化是企业最顶层的设计，制度红利是最长久的红利，文化力竞争优势是最深远的竞争优势，真值得企业投入最高的智慧来经营。
制度重于技术在汽车业表现得尤其显著。自从福特组织起大规模生产以来，汽车业就成为企管制度的开路先锋，从那时候起，汽车业对其他行业最有影响力的输出不是技术，而是管理制度。1980年麻省理工学院（MIT）发起了International Automobile Program（国际汽车计划），129位各国学者和75位相关人士参与了为期4年的研究，最后形成的报告认为，汽车的发展经历了3次重大变革都在于制度而不在技术：1902年至1920年代的美国标准化、量产系统，1950年代持续至1960年代的欧洲多品种生产，1960年代后期至1970年代的准时生产、全面质量管理等（即当时尚未定义的“精益生产”），并预言，第四次重大变革将在1980年代与1990年代之交发生在次发达国家。前3次汽车企业的管理变革（本质是制度变革）都产生了推动整个企业管理进步的力量，都成就了汽车强企，为什么30多年过去还未产生震撼整个企业界的第四次重大变革呢？为什么次发达国家未能实现汽车业的赶超呢？恐怕与次发达国家不够重视制度创新有关。
除了看不到制度的头等重要性之外，我们在制度建设上陷入了两个误区。一是认为把标杆企业的制度移植过来，就能克隆一个标杆企业。这是一个美丽的幻想。尽管制度的条文可以照搬，但制度的作用却移不走，搬不动，偷不来。丰田生产（TPS）向全世界开放，朝觐者纷至沓来，但第二个丰田出现了没有？无数事实证明，制度的作用只能内生不可外移，这就给企业留下了巨大的创新空间。试想，如果制度连同其作用都可以复制，那么，世界将变得何其简单。对标杆制度的幻觉使我们放弃了对制度的研究，造成了许多存在纸上、挂在墙上的空壳制度，或者根本就是不适宜的制度。奇瑞并不缺少制度，缺的是行之有效的制度体系。二是只认为制度是用来防错的，于是三步一岗，五步一哨，处处设防，却不知制度决定了体系的效率和效果，不问这三步一岗，五步一哨消耗的资源有没有产生增值，从而造成了不少路径绕弯的浪费。制度的低效麻痹了我们对制度的敏感。只有认识到，有什么制度就会有什么效率和效果，才会有意识地用制度提高效率，改进效果。例如，在奇瑞最受诟病的莫过“加班到死”，加班，作为一种非常手段，也是士气的显露；但作为管理者必须清楚，今天加班正是为了长久不再加班，用制度优化资源配置来避免加班是管理者份内的责任。制度设计者的责任之一就是让制度使工作成为一种享受，而不成为厌恶。
纷繁的派系纷争消耗了企业许多宝贵资源，令尹同跃觉得最棘手。这早已不是个别现象，凡有来自不同文化背景的人共事的地方都不同程度地存在着，这反映出我们还没有培养成包纳并蓄的企业文化，不仅自己不善沟通，也不好沟通。在科技已把辽远的地球缩为村庄的今天，与不同文化背景的人共事已不可避免。比起过去那种近亲繁殖，思路、方法一统独尊的环境来，多元共存的环境为我们提供了从未有过的接触其他的生存状态、工作方法的机会，使我们的思路、眼界、方法达到了过去从未有过的高度。培根说：“习惯真的是一种顽强而巨大的力量，它可以主宰人生。”由于习惯于自己已经习惯的是人与生俱来的天性，不同文化和工作习惯不免在共事中交锋、碰撞。文化撕裂实际上是现代性与人本性的冲突。我们能做的是，用包容的企业文化使碰撞成为交流而不化为争斗，也就是说，现代企业需要用现代性改造人本性。包容文化中应包含对不同文化的承认与尊重、和而不同的处事原则等。现代性对人本性的改造还有一些很重要的内容，如责任意识、法制意识，等等。
企业面对挑战，遭遇危机并不可怕，怕的是临深渊而不察，碰壁后不知反思。在中国汽车业整体转型之际，尹同跃道出了自主车企当前面临的一道坎：何以应对后井喷发展下的竞争？这是一件好事情。这番吐诚对于正在过坎的企业是交流，对于还没有临坎的企业是警醒，让自主车企、关心中国汽车的人、相关政府官员都来为过坎寻找对策，必有助于转型的顺利实现。
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