“下放近70名部长”的硝烟尚未散去，江淮乘用车涵盖品牌与组织架构的变革初期迎来阵痛。
上月发布的数据显示，2013年11月~2014年1月，江淮轿车销量连续3月同比下滑近50%；而从2011年至2013年，江淮轿车销量也呈逐年下跌趋势。
华东地区江淮乘用车一家经销商对《第一财经日报》记者表示，2012年该店月均销量约80台，2013年下滑至20~30台左右。除了江淮乘用车人事调整带来的负面影响外，他认为2013年初的“3.15生锈门”事件、自主品牌汽车整体外部环境恶化，三者负面效应叠加导致了江淮乘用车销量的下滑。
“自主品牌不像合资公司，有现成的产品，可以移植外资的销售体系、管理经验，江淮乘用车这些年是摸着石头过河。”江淮汽车内部一位人士说。
2008年，江淮汽车以商用车制造商身份进军乘用车领域，至今经历数次调整与战略转型，2012年多品牌战略和2013年三家销售公司合并开启了江淮乘用车高层人事大量变动的序曲，也因此备受外界关注。
“现在商用车市场整体不好，江淮能够调动的资源是有限的。乘用车品牌整合和销售公司合并，目的是把有限的资源聚焦，这个逻辑很清楚。但大刀阔斧的改革如果没有快速见效，后期的压力会比较大。”长期关注江淮汽车的一位分析人士说。
变革阵痛
组织架构的大调势必引发人事变动与管理动荡，这一点江淮乘用车经销商感触颇深。“去年人事大调整的时候，感觉总部的人都没有太多心思在工作上，终端销量不可避免地受到影响。”华东地区江淮乘用车一家经销商对《第一财经日报》记者说道。
江淮乘用车组织架构大调始于2013年8月，严刚出任江淮乘用车营销公司总经理，并启动了对三家子公司的合并。严刚面临的局面是，江淮轿车增势大幅放缓，产品质量事件爆发。
“有限资源分散，品牌设计、公关、广告管理不能及时准确把握市场需求的变化，渠道建设没有做到细致科学，习惯于低价销售。”上任不久，严刚在一次经销商沟通会上严厉地说道。
严刚计划通过一项大的变革一举解决“制约发展的核心问题”。但众所周知，变革力度越大、速度越快，“阵痛”往往就越激烈。
江淮乘用车营销公司变革的核心是将和悦、瑞风和星锐三个营销公司“打散、归零”，变成一个营销公司，重叠职能部门与公共服务平台合并，以规划控制、销售执行和服务支持三个核心模块重新构建体系设计。
三家公司合并为一家公司，固然可以降低成本、裁减冗员，但也不可避免对高管团队形成冲击。和悦、瑞风和星锐三个营销公司部长级高管原本有近100人，但整合后仅保留约25人，其余近70名部长级高管被下放到省一级的营销区域。
