随着销量突破百万大关，长城汽车日前正式宣布哈弗品牌“单飞”，与长城品牌并立，同时长城发布了哈弗品牌的全新标识。长城也将成为继奇瑞、吉利等之后的又一个实现多品牌战略的自主品牌车企。而独立之后的哈弗，将在研发、生产、销售、服务、后市场等方面全面剥离，形成哈弗品牌自己的独立品牌体系架构，哈弗品牌会从现有的经销网络中脱离。
本质上说，哈弗品牌独立与奇瑞当年推出瑞麒、威麟一样，是希望借助新品牌的发布摆脱当前品牌低质低价的品牌形象。通过一个全新的品牌来进军更高的细分市场。但是自主品牌在研发、渠道、营销等体系竞争能力普遍不强的情况下，又分散出研发、营销力量来支持一个新的品牌，是否真正能让一个全新的品牌走向成功还是未知数。
自主品牌多品牌战略失利的前车之鉴最典型的应该是奇瑞，其在多品牌上的分分合合也可以给后来的自主品牌车企提供一定的借鉴意义。
2008年奇瑞正式推出瑞麒、威麟、开瑞三个子品牌，并形成四大品牌架构。同时推出了G5、G6等一系列车型，而配合新车型的上市，奇瑞启动了一系列的营销推广计划，其中不乏挑战纽博格林赛道以及邀请梅西代言这样的营销大手笔。
到2010年，奇瑞汽车修正多品牌战略，将旗云车型擢升为旗云品牌，并成立旗云销售公司，希望通过旗云品牌的独立来梳理奇瑞品牌旗下过于庞杂的A级车产品序列。同年，由于业绩并未达到预期，麒麟销售公司总经理杨波离职，马德骥统管奇瑞、瑞麒和威麟三个品牌销售工作。
2012年6月，旗云销售公司并入奇瑞销售公司，奇瑞多品牌战略开始收缩。到了9月，奇瑞正式宣布终止多品牌战略，实施品牌和产品收缩，回归“一个奇瑞”的时代。
奇瑞的多品牌战略是值得其他汽车企业深入研究的一个失败案例，麒麟的失利最少说明了两点：一个没有完整技术体系的汽车品牌犹如无源之水，无本之木，并不可能真正在市场上获得成功。虽然瑞麒G5在也拥有涡轮增压发动机以及源自阿尔法罗密欧的底盘技术，但是以奇瑞的技术能力和体系能力并不足以支持起一个高端的品牌，或者说让消费者真正认可起先进技术。
第二就是，与其他快速消费品不同的是，汽车作为一个大宗消费品，其品牌认可度更高。这也决定了车企在塑造一个全新的汽车品牌时需要更长的周期，瑞麒的最终失利其实也与奇瑞过度追求快产出的不良心态有关。而在多品牌被废止的背后则是奇瑞对于研发体系的整合：从横向的强项目组到一种模块化、平台化的体系，这样一方面可以集中力量，进行更深层次的研发，同时对于产品质量、性能和成本控制都有很大的提升。
实际上，持续恶化的财务状况也成为奇瑞迫切放弃多品牌战略的一个重要因素。受销量下滑影响，去年前三个嫉妒奇瑞汽车营业利润亏损从4.15亿元扩至11.57亿元。而在2009年、2010年、2011年，奇瑞汽车的营业利润分别约为-5.56亿元、-8.74亿元、-4.15亿元。在主业持续亏损的情况下，奇瑞的主要利润来源与营业外收入，包括政府补贴以及处置固定资产净收益。在营业利润持续下滑，而IPO上市又遥遥无期的情况下，奇瑞在去年遭到了部分PE的减持。分析看来，其实奇瑞的财务情况很难在短期内改善。这一方面有市场竞争加剧，合资品牌产品、渠道下压带来的压力。另一方面则是，未来几年奇瑞需要对捷豹路虎合资项目以及观致进行大幅的投资，急需大规模的现金流。因此放弃占据大幅资金，而短期内前景又不大的麒麟项目也成为必然。
作为自主品牌的领军企业，奇瑞的多品牌之路也给后来的企业提供了很多值得思考的地方。在规模有限的情况下，自主品牌车企如何协调好研发和新产品的节奏？如何通过针对性的产品投放和有限的营销投入塑造出更加鲜明的品牌性格？需要看到的是，在品牌形象不占优的情况下，自主车企还是需要通过具有竞争力的产品以及营销投入来打造品牌。
品牌作为企业获得消费者认可的一种手段，其实可以是一种充满张力的价值观。车企完全可以通过针对性的产品以及营销推广实现品牌的更新，这一点从别克以及奥迪品牌形象的重塑也可以看出。汽车行业的竞争，底层的是企业研发、产品和品质的竞争。更高层次的则是渠道、营销以及品牌形象的较量。因此对于自主品牌汽车企业来说，与其规划出大而空的几大品牌，还不如务实一点集中资源，进一步提升核心竞争力和体系竞争力，打好一个品牌。
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