10月14日，松下中国事业35周年纪念庆典上，松下电器产业株式会社社长津贺一宏专程来华发表一小时的演讲，侃侃而谈，回溯了创始人松下幸之助与中国的友谊，描绘了公司实现“创立100周年10兆日元”目标的路线图，向在座的400多名嘉宾展现了再上路的雄心。
自2012年6月一上任以来，津贺一宏的核心工作即“回归正常公司”，首先是果断退出亏损事业，将松下带出连年巨亏的泥潭。治标不忘治本，他同时向臃肿迟钝的“大公司病”痛下重手，推动内部组织和企业文化的革新，重拾松下幸之助时代“以客户为中心”的经营文化。
固本之后便是求新，津贺一宏向我们描述了自己心目中公司经营的理想状态，那就是“借助各事业领域的布局以及合作伙伴的优势，将优势进行组合，形成创新，跟外围的各种合作伙伴一道，实现我们以前单打独斗没有实现的成果，形成cross-valueinnovation。”
寥寥几句，已经透露出津贺一宏也在力求成为全球商业、科技领域的创新领袖的雄心，表达了他带领百年松下重焕生机活力的坚定信念。还有一个有趣的细节是，在采访中，他坦承非常尊敬小自己14岁的特斯拉公司CEO埃隆·马斯克（ElonMusk），尤其欣赏这位合作伙伴的前瞻性和执行力。
人事改革
当前推进的变革，刚好提供了一个很好的时机重新审视人事体制，进一步合理化，这对于提升今后员工的干劲、激情而言，有相对正面的帮助，这才是废除年功序列制的考虑。
《21世纪》：日本公司重组和改革过程中，领导者往往在人员削减方面会受到极大的限制。你是如何应对、破解这个难题的？
津贺一宏：所有公司推进大型重组改革都会受到一定限制。而日本企业普遍遵循一个基本经营传统，即进行改革要同步实现员工保留，这是改革要优先考虑的事项，但是，若始终以保证雇佣为前提，出现巨额亏损也罔然不顾，这是不允许的。
我在上任之初，专门成立了一个经营课题小组，研讨公司的改革政策，现在松下4大事业公司的负责人都参与了讨论。我们决定把7000人的总部精简成150人的精锐团队，只包括人事、财务、经营企划这类核心部门，人员全部集中在同一楼层，保证决策和执行速度，剩余人员则安排到一线业务工作；一些事业确实退出了，但是没有单纯进行裁员，而是积极与外面公司合作，将一些资源转移到外部公司，尽可能维护员工利益。
《21世纪》：松下2015年计划将全面废除“年功序列制”。业绩已经好转，为什么还要继续推动组织人事制度的改革？怎么去处理资深员工的反应？
津贺一宏：我们并不是希望通过人事改革来提升业绩。自从雷曼危机后，公司的经营状况逐渐恶化，特别在2012年出现大幅亏损，员工的年收入受到了很大压缩。2013年开始好不容易实现盈利，目前为止相对顺利，管理层希望未来实现更大成长，以改善员工待遇。
推行改革的两年多，我们重新评估了内部的优劣势。从事业结构的角度，我一直坚持营业利润率达到5%的目标，总共43个事业部，现在只有一半数量达到5%的营业利润率。从人力资源构成来看，相对偏重日本人，日籍员工所占比重高，相应的薪酬比重也过高，而松下要实现长期高增长，重点在海外特别是中国、印度等“海外战略地域”。此外，公司在高速成长期曾经招募大量人才，数量占比大，以至于整体年龄结构也偏于高龄化。未来进一步提升业绩，必须进行合理分配人力资源。
当前推进的变革，刚好提供了一个很好的时机重新审视人事体制，进一步合理化，这对于提升今后员工的干劲、激情而言，有相对正面的帮助，这才是废除年功序列制的考虑。
至于年纪较大的资深员工，薪酬待遇固然重要，但他们渴望更有价值的工作，公司正陆续努力创造更好的工作机会，以提升其成就感。
《21世纪》：大刀阔斧推进公司转型，你个人最大的压力和顾虑是什么？
