特劳特中国公司总经理、定位专家邓德隆已经为小米和华为分别做了诊断：“如果小米按照现在的发展方式继续下去是没有未来的，华为不应该把小米作为竞争对手，而应该把超越对象瞄准苹果。”
12月21日的创业家黑马创交会上，华为余承东在演讲中指出“小米只能与华为的子品牌荣耀竞争，而华为的品牌是跟苹果、三星竞争的。”其实，早在12月18日的第九届定位实践论坛上，特劳特中国公司总经理、定位专家邓德隆已经为小米和华为分别做了诊断：“如果小米按照现在的发展方式继续下去是没有未来的，华为不应该把小米作为竞争对手，而应该把超越对象瞄准苹果。”
按照邓德隆的观点，雷军虽然讲互联网思维是专注，他也经常说相信少即是多，但他现在所做的恰恰很不专注；而从战略性质上来看，华为是一个千亿级规模的企业和体量，华为的战略性质和体量也决定了，不可能跟小米决战。
以下是邓德隆在定位论坛上的精彩发言。
雷军正在迷失，小米正在犯错
无可否认，小米获得了不错的成功。但我们要问的是，小米成功的关键是什么?用一个词来解释——互联网直销!从战略定位来看小米和当年戴尔的成功没有区别。小米成功的关键，就是利用互联网来直销手机。小米把节省的中间环节费用还给顾客，让顾客觉得性价比高。“直销”的定位给了消费者一个购买低价而又感安全的理由，即消除了用户的疑虑与社交危机(你不买苹果是不是没钱或者贪便宜呢)。千万别误以为小米是靠低价成功的，直销手机的定位是其成功的决定性因素，低价只是直销手机定位带来的战略配称而已。
在小米过去几年中，“直销手机”已经成为顾客心智中小米的品牌定位。小米应该做的是继续做大这一定位在心智中的份额。然而，小米近年来推出的电视、盒子、平板、路由器等产品依然沿用了“小米”的品牌，雷军甚至自信满满地预言了继智能手机之后的下一个风口是智能家电，并已与美的达成战略合作，立志要做下一只风口猪。这个合作是否如董明珠女士说的是"两个小偷”的结合，并不是战略重点，重点在这个合作恰恰进一步破坏小米品牌的战略定位。可以说是兴奋地制造悲剧。
我们常常提醒企业要区分三种增长，强化定位的增长是肌肉型增长;弱化定位的增长是肥肉型增长;破坏定位的增长是肿瘤型增长。红米手机本已是肥肉型的增长，尽管小米的体量增加了，但品牌形象已大为弱化，低端化了。因为小米的定位已被弱化了，竞争力相应也弱化了。如果还要强行发力电视、平板、智能家电，那就是肿瘤型增长了。小米的延伸产品，在这样一个架构下，未来很难有什么大作为。
雷军讲互联网思维是专注，他也经常说相信少即是多，而他现在恰恰很不专注。荣耀的疯狂增长，雷军的功劳最大，正是小米破坏自己的战略定位，给了荣耀以机会。绝大多数创业者都会犯这个毛病，即总是以为自己最清楚自己为什么成功，所以往往挥刀自宫而不自觉。真切期待小米能回归正确的战略轨道上来。故此送一句大哲学家李泽厚先生的话给雷军:只有理解与解释了自己的存在，自己才真正存在。
华为应该把超越对象瞄准苹果，而不是小米
任何企业，不止是华为，其竞争对手都是行业的第一品牌。要做手机的时候就要考虑，想到手机顾客会想到谁?毫无疑问，苹果是第一，那你就要和他形成一个差异。无论是在任何行业、任何企业，你的竞争对手，一定是领导品牌。因为在信息爆炸的时代，竞争地点不是在工厂，也不是在市场，而是在顾客心智之中。顾客心智的运作规律就是，任何后进者，除非你能提供与第一品牌不一样的价值，形成差异，否则心智中不会留给你位置一一定位的秘密就在于此。这是从普遍原理来看，华为的对手是iPhone。从战略性质上来看，华为是一个千亿级规模的企业和体量，华为的战略性质和体量也决定了，不可能跟小米决战。小米几乎只在中国，而华为是千亿级的规模与全球网络，也决定了它的战略性质是与iPhone决战。
假设只给余承东一颗子弹，只允许他打死一个对手，他打死谁?想想小米，这个扳机扣不下去，最后发现把子弹献给苹果以后，这个市场的量一下就放出来了。往往只给企业家一颗子弹的时候才逼迫他思考，真正的对手是谁。这是一个很好用的战略工具。
尽管华为现在做得有点笨，纯粹靠苦干加蛮干比拼质量和运营，而不擅长于经营定位与品牌，迈克尔·波特在他最重要的论文《什么是战略》中早就发现，企业有两种方式获取收益，一种是运营效率，一种是战略定位。前者是关乎把事情做正确，后者关乎做正确的事，华为精于前者，而不知有后者。但与小米比起来，我更看好华为的基础与潜力。任正非先生最近在内部讲话中已有反思，华为在科学管理与组织管理上与西方仍有很大差距。照我们看来，定位管理、品牌管理的差距更大对华为更为紧要。至少对华为手机来说是如此。仅举几例，华为品牌缺乏针对iphone的战略定位,荣耀品牌既缺乏精准定位，又是一个非常糟糕的名字，企业将因此额外付出相当多的资源与努力。互联网时代信息爆炸,没有一个好名字的品牌，很难勾住心智，没有生产力。
