面对经济新常态下的重重挑战，企业家应该怎样部署战略，企业该如何应对？这是我最近一两年一直思考的问题。新常态是痛苦的，产能过剩、需求疲软、要素成本上升，各种压力叠加在一起，非常考验企业家的决断力、忍耐力；新常态也是好事，它以一种近乎残酷的方式，倒逼企业转型升级，从规模扩张转向内涵式增长，经过洗礼的中国经济会更加健康，中国企业会更加茁壮。

从多年的企业管理经验出发，结合天能集团的转型实践，我觉得，新常态下转型期的企业，应该做好“加减乘除”四道运算题。

 加：发展新兴产业,培育新引擎

对企业来说，做加法，就是要增效益，提利润。如何做？就是要积极培育新兴产业，拓展新的发展空间，打造新的增长点。

哪些是新兴产业？我觉得应该从产业发展趋势，从供给侧结构性改革，从企业主营业务的产业链和价值链延伸，从企业管理能力，甚至是企业家管理风格等这些维度，去寻找相匹配的新兴产业。

企业如果准备拓展“两高一资”、产能过剩的行业，注定没有前途。如果和企业主营业务没有任何价值链上的关联，转型步伐过大，带来的风险也是巨大的。现在很多企业谈转型，往往是基于主观意愿，缺少客观冷静的分析，一旦企业发展战略被企业家的激情所主导，那是很危险的事情。

企业家的性格底色应该是蓝色的，蓝色代表理性和冷静；不应该是红色的，红色意味着激情、冲动。

就天能集团而言，新增长点在哪里？2015年是动力锂电池井喷式发展的一年，由于全球汽车行业正向清洁化、电气化、智能化发展，我国政府也基于经济结构转型和能源环境保护等因素考虑，陆续出台优惠政策，鼓励发展新能源汽车。由锂离子动力电池所构成的动力系统，作为新能源车的核心部件，热度持续走高，已经形成了新的千亿级市场。

天能集团早在2007年就开始布局锂电产业，在技术和研发方面厚积薄发，所以能在风口出现时，迅速跟上节奏。

天能动力2015年年报显示，锂电池板块营业额升至5.56亿元，比2014年暴增了209%。这一数据也向业界释放了强烈的信号：天能集团不仅仅是铅蓄动力电池的翘楚，已经发力锂电这片新蓝海。

当然，天能锂电板块的目前瓶颈是产能不足。目前我们正在扩充产能，同时将锂电板块从香港上市公司分拆出来，准备在新三板上市。

 减：以断腕魄力,淘汰低端产能

加与减是辩证法的关系，是一枚硬币的两面。有加必有减，天能要在产业结构的动态调整中寻找平衡，有所为有所不为，达到最优的产业组合。企业家要敢于以壮士断腕的魄力，对于落后的、过剩的、低端的产能，哪怕它暂时还有利可图，要坚决淘汰；对于国家不鼓励发展的产业、低端无效的产品，要坚决拒绝。

由于需求增速放缓，天能集团对传统的铅蓄电池板块采取保守策略，最近几年已经不再新增产能，而是把资金用在环保、技改上，着力提升铅蓄电池的品质、性能，走高端化、差异化路线，并且通过生产工艺的革新、“机器换人”自动化改造，淘汰落后的工艺技术和产能。

在这里，我要澄清一个误解，很多人认为，铅蓄电池是旧产业。这种观点是偏颇的，事实上，铅蓄电池应用在我们生活的方方面面，是目前性能最成熟、性价比最高的电池产品之一，无法被替代，欧美等发达国家也在鼓励这个产业发展。所以说，中国的铅蓄电池产业的瓶颈一定能被克服，还有很大的成长空间。

通过加新兴产业，减低端产能，企业可以培育新动能、提升旧动能，从而完成新旧动能转换，形成驱动企业发展的“双引擎”。

 乘：加大科研投入 ,发挥“乘”数效应

科技创新，既是推动企业发展的核心动力，也是企业的核心竞争力。科研能给企业带来乘数效应，投入一元钱做研发，未来有可能带来十元、百元的收益。

在经济新常态下，企业经营压力偏大，资金吃紧。面对这种情况，其他预算可以压缩，但科研投入一定要有充分的保证，因为科研能力决定了企业有没有活力，产品有没有竞争力；决定了企业能走多远，能活多久。在科研投入上斤斤计较，舍不得花钱，不单单是目光短浅，更是在自寻短见。

有人认为，铅蓄动力电池行业是劳动力密集型行业，科研不重要，这种观点大错特错。早在1999年，天能集团还是一家规模很小的企业时，就成立了蓄电池研究所，专攻铅蓄电池技术前沿的研究。我们陆续开发出了密封性阀控式电池、稀土硅胶电池等，为天能后续发展注入了动力。2005年设立了博士后科研工作站，2009年经浙江省科技厅批准成立了天能集团研究院。

在研发投入上，天能集团也一直领先同行业。2015年年报披露，当年共投入研发费用5.65亿元人民币，再创历史新高。截至2015年，天能集团累计获得国家授权专利1519项、国家重点新产品13个，承担国家火炬项目13项。

谁掌握了技术，谁就掌握了行业的制高点。天能能取得今天的成绩，一直领跑业界，如果有秘密，那也是公开的秘密，就是对科技创新的重视，对人才的渴求，以及在这方面毫不吝啬的投入。

 除：精益化管理 ,做小分母降成本

产业规模和盈利能力是分子与分母的关系。发力新兴产业，通过新旧动能转换，可以做大分子；但如果只是规模变大了，大而不强，企业照样没有竞争力。所以，企业必须在做大分子的同时，通过精益管理，做小分母，大分子除以小分母，企业的盈利能力提升了，竞争力增强了。

通过多年的探索，我在日本知名企业家稻盛和夫提出的“阿米巴”模式和中国著名的小岗村“包产到户”改革中，找到了答案，并在公司内部提出了“自主经营体”的战略方案。

“自主经营体”就是在企业内部，把一些生产工厂、事业部等作为独立核算主体，通过自主经营体直接传递市场竞争压力，以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争；全员做老板，促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能，培养跟企业理念一致的经营人才；系统地看企业健康状况，以“独立核算”为基础，将经营的实际状况看清、摸透，同时运用科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善。

在“自主经营体”模式的激励下，天能集团降本增效成绩显著。各基地、各业务板块想尽办法挖潜力，降成本，提效率，促升级，2015年，在电池价格总体略有下降的情况下，天能集团利润反而增长，取得净利润6.28亿元，同比有314%的增长。