虽然在发布时大张旗鼓地加以宣传，但短短几个月后，谷歌眼镜就在市面上不见了踪影。亚马逊FirePhone推出时的声势也颇为浩大，销售却一片惨淡，最近亚马逊公司不得不对存货进行1.7亿美元的减计。
该责怪CEO吗？
《财富》（Fortune）无情地将Fire Phone的失败归咎于首席执行杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），2012年，他还被Marketwatch评为年度CEO。《财富》批评贝索斯对设计管得过细，而在开发、生产和营销上又花费无度。在《财富》看来，这款产品存在致命缺陷，根本没有成功的可能。
与此类似的是，《纽约时报》（New York Times）也指责谷歌联合创始人兼公司领导谢尔盖·布林（Sergey Brin）应对谷歌眼镜的失败负责，虽然他的搭档拉里·佩奇（Larry Page）被《投资者商业日报》（Investors BusinessDaily）评为2012年度CEO。布林先生被指应对产品发布时的过度曝光负责，他没有听取他领导的设计团队的意见。
这两篇文章都犯了相同的错误，将新产品失败的原因归咎于（1）产品本身，（2）某位纯属笨蛋的高层领导。在这些案例中，和众多其他失败产品中的情况一样，展现出敏锐的洞察力，并因杰出的工作和决策而获得赞誉的一位公司领导者，只不过是“犯了糊涂”并把事情搞砸了。但真是这样吗？
不幸的是，失败的新产品有很多
过于简单的说明无助于企业领导避免未来产品遭遇失败的下场。但这些案例中，存在一些共同之处，创新者和营销人员可以从中吸取经验教训，以便在未来做得更好。尤其是在新产品会颠覆市场的情况下，或者，就如它们被经常冠以的称呼那样：“游戏规则改变者。”
你还记得Segway电动平衡车吗？2002年这种两轮交通工具上市时，风光一时无两。它被誉为是一款将改变游戏规则的产品，所有人都会为之疯狂。创始人预计销量将呈爆炸式增长，达到每周10,000部，该公司销售额将以史无前例的速度达到10亿美元关口。但这并没有发生。相反，公司在头两年里卖出了不到10,000部电动平衡车，头四年中的销量还不到24,000部。一开始“酷到极点的产品”到后来哑了火。
新产品的成功要求专注于一种用途
很多公司都曾尝试使用Segway电动平衡车。美国邮政试过让邮递员用Segway送件。芝加哥、费城和华盛顿特区的警察试过用Segway巡逻，宾夕法尼亚的天然气公司试过让抄表员用Segway上门抄表，芝加哥的消防部门试过让护理人员用Segway在拥堵的市中心穿行。但这些尝试没有任何一个能让这款产品的销售出现重大转机。Segway的用途变得要么很小众（比如城市观光），要么很可笑（比如Segway马球）。
Segway努力要成为一款一般性用途的产品。但没有哪个颠覆性产品曾以那种类型的营销方式取得过成功。正如著名创新大师克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）告诉大家的那样，在你发布一款新产品时，你必须找到一种未得到满足的需求，并将新产品定位为能比任何其他东西都更好地满足这一需求。你必须对产品的初始用途有一个非常清晰的侧重点，并付出极其艰苦的努力，确保产品能非常出色地完成必要的工作，满足该需求。
