华为总裁任正非先生的经营管理思想已经深刻影响了中国企业界。不久前，美国《时代》周刊，将任正非列为影响世界的100位杰出人物之一，任正非由此成为唯一一个几年内两度被《时代》周刊重点关注的中国企业家。
著名财经作家程东升先生从1999年开始关注华为，跟踪研究任正非的经营管理理念，先后出版了《华为真相》、《任正非管理日志》等有关书籍。为支持“总裁读书会（CEOworld）”，程东升先生独家授权我们连载《任正非管理日志》，从今天开始，我们将选载部分内容。
东升的新作《任正非管理日志》即将付梓，嘱写前言，我欣然允命。饶有兴趣地翻阅了书稿之后，我高兴地发现，继他之前写作三本有关华为公司的专著之后，在本书里其对企业管理和公司转型的研究功力更为深厚。
书中汇集和编排了华为的创办领袖和经营主管任正非历年来的讲话和撰述，不但提纲挈领，而且能将它们置于我国脱胎换骨般的变革、计划经济向市场经济转型、社会人心整体向上腾越的大环境中来审视（书中的“背景分析”），揭示其义理（书中的“行动指南”），以期从一位充溢着进取之心，不避险阻、积极探索的企业家的历程和观感提取出养分和指引，惠及其他的经营活动和组织行为。
中国的社会开放和经济活跃造就了不少成功的企业和优秀的经营者，其中华为和任正非的业绩尤为抢眼。20世纪90年代中期华为成长的强劲趋势已经发轫。记得2000年年底我接手中国建设银行全行的骨干网络改造项目时，就和华为有了业务上的密切接触。当时的商业银行基于数据传输的效率和稳妥的要求，骨干网络设备无不选用美国思科公司的产品。其他有素质的厂商如IBM、摩托罗拉及日本公司纷纷放弃自己的市场，或彻底退出竞争，或加盟思科，而北电、朗讯等的竞争力十分疲软，全球路由器、交换机等关键设备竟有落入思科一家之手的趋向。网络经济泡沫的破灭更有野火燎原之势，几乎把在网络设备热潮里淘金的大小厂商“焚烧殆尽”。然而，就在这样严酷的环境下，华为却能逆势上扬。它在2000年和2001年给自己确定的战略和指标显示着它勃勃的雄心，市场上所有的人都难以相信。2002年华为有了长足的发展，在高端路由设备市场占领了一席之地；到了2005年，华为更成为世界级品牌，也成为令思科公司寝食难安的主要竞争对手，这让所有的人对华为刮目相看。
华为的成长历程也给予我很好的教益。华为争取客户试用它推出的新款设备，多次热忱邀请我到深圳它的总部看看。盛情难却之下，我在2001年年中去了华为的总部。委实说，我当时完全没有购买华为设备的打算，理由很简单：和业界的看法一样，对华为设备的品质和稳定性没有信心。但此行让我触动颇多。回来后，我努力说服领导和同事们，在同等条件下尽量试用华为的设备。事实上，在建行骨干网络改造项目圆满完成并得到人民银行的重要奖项时，我们已经应用了相当多的华为设备。回想起来，与其说建行提携了华为的成长，不如说华为给予了建行支持，如同它对国内和海外的其他许多企业所做的贡献一样，华为给了建行更多的选择，更强的争取价格和服务条件的谈判能力。
我那次访问华为，任正非因有要务没在深圳，公司的二把手和三把手为我做了详尽的介绍。让我为之震动和思索的并不是产品和技术的细节，而是公司长远的企图心，以及实现这种企图的具体实践。例如，华为透彻了解到，要使整个企业组织彻底转型并更上一层楼，则必须强调机制和流程的落实，这在当时的国内企业，或任何非营利机构，是极为罕见的。虽然不少组织对流程表示重视，但停留在口头上的居多，而华为却能贯彻实施。公司当年的现金流十分紧张，但决策层仍以重金礼聘IBM二十余人的专家团队常年驻扎在总部策划、引进和改造流程并提供培训及之后的评估和连续调整等服务。我当时就有这样的想法，如此图谋未来并脚踏实地从细处抓起的企业，要不发达也难，建行和这样的企业缔结战略合作关系应该不会吃亏。
本书大部分内容是任正非对企业经营价值观的表述。他深知一个企业的治理若要持续有效，必须依赖企业的“文化”，即本企业特有的经营价值观和员工们的行为模式。为此，任正非倾注心力关注研究，不断探索和反复指导，试图铸就华为人及华为的行为规范。应该说，任正非的努力已经有了相当成功的建树。
组织的转型，尤其是当今我国企业正经历着的和即将面对的，既是根本性的，同时又是非常急剧的，领导者在其中所扮演的角色往往是举足轻重的。转型怎样才能持续下去，怎样才能水到渠成，这些都非常富有挑战性。虽然国内的管理界对企业的文化价值已有足够的重视，也每每强调之，但在现实中，如何形成稳定有效的企业文化，常常依存于主要领导人的胸襟、手腕和个人魅力，属于个案，因而难免存在人亡政息的弊病。
