细数本月行业热点事件，北美纯电动超级跑车制造商——特斯拉绝对是一个跑不掉的热点话题，股票、盈利、创始人、股票、成功模式等关键词都成为了汽车界和IT界争相讨论的焦点。与CODA、菲斯科、A123、Better Place等其他美国新能源汽车公司或者和新能源汽车高度相关的配件公司都陷入破产或者亏损境地形成鲜明对比的是特斯拉成功制造了电动车领域的神话。
特斯拉在美国的成功当然不得不让人们联想到国内纯电动车发展的现状，首当其冲的被拿来当作对比参照物的便是比亚迪的纯电动汽车。
近期在各方的关切和询问之下，于6月7日，在深圳坪山总部召开的股东大会上面对现场超过百人的股东代表，并且当着众多关注股东大会的媒体的面，一百多平方米的会场被挤得满满当当。比亚迪董事局主席兼总裁王传福丝毫不掩饰心中的狂喜，对于市场普遍关注的“特斯拉”热潮，王传福认为特斯拉在推广纯电动汽车和培育消费者习惯方面起到了极好的作用。他表示，公司的纯电动车的发展模式和特斯拉不同，目前的定位是出租车和公交车。“对公司来说，纯电动汽车技术不是问题，市场才是问题。要扩张新产能，投资4-5年时间就够了。”王传福说，“如果家庭消费一旦起动，比亚迪"分分钟"就可以造出"特斯拉"。”
特斯拉的成功对于目前扎堆于家用代步车市场，而碍于基础设施和消费成本等因素始终难以形成真正的市场突破的中国纯电动汽车发展绝对是一个关于“产品定位”的极佳的教学案例。
然而面对王传福所说的“分分钟即可造出特斯拉”，笔者认为应该从两个层面去理解，一是造车一辆特斯拉这样的电动车；二是复制特斯拉的商业模式，并且打造一个全新的高端纯电动车品牌，在此基础上还要实现盈利，对于现阶段的比亚迪认为有以下几方面是基于现阶段的中国汽车市场环境和比亚迪现有的发展模式和管理体系中不可实现的制约因素或者难以逾越的瓶颈。
对于第一个层面的实现，倘若是不计成本的投入，造出一辆像特斯拉Model S一样的跑车，应该实现难度不大，比亚迪多年代工发展，特别是电子产品的产业基础，加之比亚迪一向擅长的产品逆向开发能力，分分钟造出一辆特斯拉还真不是什么难事。在50年代末那个一穷二白、长期对外封闭、汽车工业刚刚起步，设计、研发、生产等各方面都极度落后的状况下，凭借一番大干快干也可以一夜之间打造出红旗轿车的时代尚可以成功，何况今天这个身处全球第一大汽车市场，自主品牌飞速发展时代的比亚迪呢？当然前提是不计成本不计投入、不考虑市场化运营和市场盈利。
但是对于第二个层面的实现，笔者认为存在以下几方面的困难。
第一，市场环境方面：我们知道特斯拉和对于现阶段以比亚迪为代表的绝大多数国内新能源汽车制造厂商在技术路线和发展理念方面分属于低端和高端市场，具有明显的差异。与比亚迪所走的大众型中低端消费市场，以家庭代步车和出租车为主，完全不同的是特斯拉所走的高端路线，是定位于购买能力强的富裕阶层的新宠，通过高端消费者对于车价浮动的不敏感和拥有其他多款传统燃油汽车，仅仅是作为电动大玩具来抵消和越过目前整车中电池成本过高和充电不便的问题对于现阶段纯电动汽车推广所带来的障碍。特斯拉超越大部分豪华轿车的售价，面对的是需要树立公众形象为自己贴上环保标签的美国富豪们，而对比之下中国现阶段的富豪们都还在热衷于各种大排量高油耗的跑车、SUV、私人游艇和飞机等，公众形象和环保标签则是被他们不屑一顾的。在这样的市场几乎为零的环境之下，从零开始，犹如建造空中楼阁一般，塑造一个全新高端品牌，首先意味着必须要花大力气去对这群中国的富豪阶层进行教育，改变这群人的和消费理念和习惯，难度可见一斑，因此可以认为短期内“中国特斯拉”成功的概率几乎为零。
第二，商业模式方面，特斯拉被坊间成为汽车界的苹果，在商业模式上必有其共同之处，同样来自于硅谷，如同苹果颠覆了手机行业一样，带着硅谷集成式创新基因的特斯拉颠覆了对于汽车业的传统认知。据彭博汇总的资料，除了电机由特拉斯自主研发外，特斯拉共有汇集了14家全球各行业的精英，共同组成了一支供应商的“梦之队”，分别来自于日本、美国、法国、瑞士、瑞典、韩国等地，其中包括横滨轮胎、松下电器、瞻博网络、达索系统、博格华纳等厂家，这些供应商涵盖了轮胎、锂电池、软件开发和汽车变速器供应等多项领域。在特斯拉的供应商中，不乏多个行业中的优秀企业，松下是在全球具有领先地位的锂电池生产商，达索系统公司拥有世界一流的3D设计软件，瞻博网络则向纽约泛欧交易所集团等公司提供服务。众所周知，比亚迪基于手机电池和电子代工业务的基础成为国内第一家将产业链垂直整合发展模式引进到汽车行业内的车企。在整车集成和开发之外，还设立了许多诸如从事汽车内外饰塑料件，汽车座椅发泡的设计，电子设备等高精尖零部件，机械类如车架、悬架、汽车生产设备和从事发动机的设计开发生产的事业部。每一个事业部实质上都是具备完整的独立运作能力的汽车零部件供应商，垂直整合能力和比例也是在行业内最高的。正是基于这样的商业模式，比亚迪成功克服了自主品牌发展初期，对于零部件和供应商体系难以掌握自主话语权的困难，而且在发展速度和成本控制及技术创新方面创造了竞争对手难以复制的优势。
可以说比亚迪能够在发展初期能够连续四年实现100%的超常规发展并且能在短短几年内，从其他同期起步的自主品牌厂商中脱颖而出，垂直整合的模式的确是取得了巨大的成功。对比特斯拉，比亚迪对于产业链垂直整合的发展模式苹果以集成创新为主的模式完全不同，而更像是三星电子。两种商业模式的差异下将催生出完全不同的产品特斯拉与比亚迪的差异至少将如同苹果与三星一样明显。当然长期来看，比亚迪已经形成了以我为主的这种供应链的基本模式并且已经在整个体系中相对固化下来了，比亚迪的产业基础能与特斯拉的“梦之队”相媲美吗？要造出特斯拉一样颠覆式的产品并实现大规模的市场化必将是一个全新体系的建立，这岂是分分钟就能造出的？
第三，人才积累方面，比亚迪在发展初期就开始以自主培养，自我积累、滚动发展。尽管早期不乏有一批怀揣着梦想的技术骨干不计较个人得失加盟了比亚迪这个新兴的企业。但似乎近些年比亚迪无论是技术研发还是品牌营销方面均给行业和消费者留下了擅长于逆向开发和形象山寨的品牌形象。近些年来国内车企间频繁的人才流动和加盟似乎均与比亚迪关系不大，即使有一些爆料和新闻也是某某领导离开了比亚迪，而鲜有技术、品牌和管理的高层次人才加盟比亚迪的消息，曾经怀揣着梦想加盟的青年不少都成为了比亚迪体系中的稳定层。习惯于依靠人海战术而非精英式的路线，试想作为企业创新的源动力的中低阶层长期在忙于应对各种日常的工作事务并且为家庭和生计各种琐碎之事而忙碌，在整体待遇方面还在国内车企中较为靠后的比亚迪员工如何理解那些顶级富豪们的生活方式与用车需求？
第四，体系能力方面，大众化汽车品牌在冲击高端市场方面，远有日系三强经过7、8年的怀孕一朝分娩的成功案例。近有奇瑞冲高，瑞麒威麟折翼的失败案例，此外还有观致汽车全新模式打造全新品牌的案例，尚且未见分晓，不知道一向执着于技术的比亚迪，对于打造全新的高端品牌就如同平地起高楼，准确的说更像是一座“空中楼阁”，是否在体系方面设计、研发、生产、品牌、营销等全方位都有相应的准备和谋划呢？
第五，管理机制方面，尽管今天的比亚迪已经坐拥十几万的员工(含全部业务)，产品业务门类相当齐全，绝对算是国内私企中的一个巨无霸。但在许多组织架构和职能设置方面仍然沿袭着其发展初期遗留下来的许多特色，例如许多部门的人员设置非常庞大，组织分工非常细致，将许多其他企业外包的职能都全部通过内部分工进行消化，这与其产业链垂直整合的发展理念一脉相承，共同支撑了这个企业在短期内通过低成本的快速扩张在行业内一鸣惊人创造了“比亚迪神话”。然而时至近日，这种超常规的发展模式已经越来越显示出与其发展程度和状况不相称的因素，经历了初期的快速发展，到今天继续坚持这种内部消化和以我为主的管理机制则更多表现出的是阻力。
在技术与理念进步日新月异、专业化分工不断发展的今天，比亚迪这种以我为主的发展模式与整合各方面的顶尖人才和顶尖资源显然是相违背的。试问这样的生态环境之下，如何能在分分钟就造出一个世界顶尖品牌呢？
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