几年前中国光伏产业经历的那场“寒冬”，在中盛光电集团CEO佘海峰看来，归咎于我国光伏制造业迅速扩张的速度远远超过了下游的市场需求，因此无论是硅片或电池生产商，都需要看到下游的整体生态环境。作为全球新能源500强之一的中盛光电，从专注于光伏制造到现在定位于“全球领先的清洁电力开发商”，其转型的初衷是什么？如何在国际市场开发电站并管控风险？怎样预见市场走势并提前做好布局？带着这些问题，本报记者日前专访了佘海峰。
期待更多融资创新
中国能源报：中盛光电从起初专注于制造业，到现在全球项目储备达3吉瓦,累计EPC交付总量900多兆瓦，从组件制造商到下游解决方案提供商，中盛光电经历了怎样的转型过程？
佘海峰：中盛光电的发展经历了两次转型，从2005年开始做组件制造业，第一步转型是在2008、2009年从组件制造向下游EPC转型，那个时候我们在德国收购了一家公司并开始进军下游EPC；第二次转型是2012年在美国成立了一家叫ETCapital的子公司,专门从事太阳能电站开发业务。第一次转型是从卖产品到提供整体解决方案，第二次转型是从服务客户到创造需求，两次转型的根本目的是让企业在价值链中占据更有力的位置，让可持续发展的生命力更强。
中国能源报：中盛光电在项目开发领域涉及全球电站开发、投融资业务，如何判断某个地区是否适合开发太阳能电站？中盛光电在全球开发电站过程中如何管控风险？
佘海峰：在我看来，决定光伏发电市场的主要有几大因素：一是日照资源要达到基本要求，但并不是决定因素；电网条件是非常重要的因素，比如日照非常好的非洲大陆电网接入条件却无法满足光伏上网；GDP增长和电力需求增长也是重要因素，例如巴基斯坦、菲律宾、印度等市场都能看到非常强劲的电力需求，在这些市场长期做电网开发很有价值，如果完全依靠政府补贴，没有刚性需求，做长期开发没有价值，因此做电站开发时要看综合的经济发展情况。
电站开发最大的风险是政策稳定性不好，加之开发过程中遇到的土地、法律等的风险。针对于此，我们在内部建立非常强大的法律队伍，同时在任何国家市场和国内省份都聘用当地的法务人员对土地的性质和产权进行非常详细的核实。
中国能源报：中盛光电提出的多元化全生命周期金融解决方案是什么，如何达到安全、稳定的投资回报？国内融资领域应该如何创新？您对融资领域有何期待？
佘海峰：电站的全生命周期分为电站开发、工程设计建造、资产管理三个阶段。项目的投入期是工程设计、设备采纳和工程建造，需要资金和融资。资产管理阶段需要项目结算、运营管理、维护优化。这些方面我们会对项目进行长期的项目融资，每一阶段使用的经验都不一样，每个阶段对运营该阶段团队的经营要求也不一样。
最大的融资方在融资市场，银行创新其实很难，我认为可以充分利用社会资金做融资，甚至在股权市场做结构性融资，这些方法对于国内电站投资领域更加现实。
从电站资产的资本化角度而言，我希望看到股权融资市场有更大的创新，更多投资人愿意接受光伏电站产品。太阳能电站一旦运行之后，商业运营风险非常小，因此很适合做固定收益产品。现在已经在不少固定收益理财或P2P平台上看到了太阳能资产，但是规模比较小，风险角度还没有完全形成闭环，因此希望有更大更有公信力的机构或平台介入，比如股权融资市场能够放开资产证券化，只要是优秀的电站都能够上市做产权交易。
联合“国家队”布局“一带一路”
中国能源报：中盛光电的定位是“全球领先的清洁电力开发商”，针对于此，中盛光电在“十三五”期间会有哪些布局？
佘海峰：“全球领先的清洁电力开发商”可以用三个关键词解读：全球化，做一家国际化的企业，虽然中国市场已经是全球最大市场，但我们依然会继续全球市场的布局；清洁电力，技术延展性方面会有更多的清洁能源方案，会延伸到储能、光热等领域，我们的未来会限于清洁技术，但不限于太阳能光伏技术；希望做一个真正的开发商，而不是产品制造商或EPC公司。
